Alle sprechen von Innovation. Ist der Begriff nicht schon abgenutzt?
Stimmt, in den Unternehmen ist dauernd von Innovation die Rede. Es steht als extrem wichtiges Thema auf der Tagesordnung, denn alle Unternehmen müssen immer schneller Neues wagen, um im Markt bestehen zu können. Trotzdem geraten heutzutage auch große Unternehmen sehr schnell ins Hintertreffen. Marktführerschaft ist schon lange keine Garantie mehr – siehe Nokia oder Kodak.
Das geht sehr schnell und wenn nach Fehlern gesucht wird, stellt man fest, daß nicht radikal genug innoviert wurde. Aber in der Praxis ist nicht so ganz klar, wo die Neuerungen herkommen sollen. Die Frage lautet: Wo und wie schnell findet Innovation zukünftig statt? Handelt es sich um Forschung und Entwicklung? Oder brauchen Unternehmen eine eigene Innovationsabteilung? Oder eine ganz andere Lösung?
Was empfehlen Sie Unternehmen?
Die herkömmlichen Wege zur Innovation reichen bei weitem nicht mehr aus. Meiner Meinung nach kann die Basis von Innovation nicht breit genug sein. Das bedeutet: Alle Mitarbeiter im Unternehmen müssen eine Chance haben, gute Ideen vorzuschlagen und Ihr Know-how einzubringen.
Was ist mit dem mittleren Management? Scheitern dort nicht die meisten Ideen von den sprichwörtlichen einfachen Mitarbeitern?
Das ist leider oft so. In großen Organisationen ist das eine typische Folge von Mechanismen der Existenzsicherung. Innovation hat nämlich zwei Seiten: Zum einen kannibalisiert radikale Innovation auch das Kerngeschäft. Der evolutionäre Ansatz reicht nicht aus, die Weiterentwicklung bestehender Geschäftsbereiche ist auf Dauer meist zu wenig. Zum anderen verändert Innovation die bestehende Organisation und wird deshalb von vielen Leuten, auch von Führungskräften verhindert.
Und wie kann diese Verhinderungsstrategie abgewendet werden?
Meiner Erfahrung nach gibt es zwei sehr wichtige Blickrichtungen: Nach außen und nach innen. Unternehmen sollten einerseits passende Innovationen von außen herein holen und andererseits „Intrapreneure“ fördern, also Angestellte mit guten, marktfähigen Konzepten. Das Unternehmen ist also offen für Anregungen und Ideen von außen, aber auch von allen Mitarbeitern.
Unternehmen, die Innovationen nur in ihrem Kernbereich hervorbringen wollen, werden in Zukunft scheitern. Besonders Konzerne reagieren auf Veränderungen im Markt nicht schnell genug. Die umfangreichen Prozess- und Genehmigungsstrukturen sind ein großes Hindernis, in dem viel Energie verschwendet wird. Märkte sind flexibel, Unternehmen sind es leider nicht.
Wie sind ihre Erfahrungen mit der Telekom? Das Unternehmen ist ja einer der größten Konzerne Europas und sie haben dort die Transformation zu Enterprise 2.0 verantwortet.
Vor meiner Telekom Zeit war ich selbstständig als Organisationsentwickler tätig. Ich habe sowohl für kleine wendige Start-Ups oder Investoren als auch für große Konzerne gearbeitet. Die Telekom hat ja einen gewissen Ruf als bürokratisches Monster, so dass viele Bekannte meinten: Das klappt nie. Und ich sage Ihnen was: Das hat sehr gut geklappt, ich konnte absolut selbstständig arbeiten – im Prinzip wie ein Unternehmer oder vielmehr wie ein Intrapreneur. Der CEO René Obermann und der ehemalige Personalvorstand Thomas Sattelberger waren die Sponsoren unseres Programms.
Sie hatten den klangvollen Titel „Head of Culture Initiatives“. Ist das programmatisch zu verstehen?
Unbedingt. In vielen Unternehmen wie der Telekom ist ein kultureller Wandel nötig. Sie müssen mit sämtlichen Mitarbeitern arbeiten und sie einbinden und das geht am besten mit Sozialen Netzwerken. Mit ihnen ist das sogar mit einigermaßen geringem Aufwand und trotzdem strukturiert möglich, denn sie erlauben einen offenen, nicht-hierarchischen Austausch über Ideen und Konzepte.
Es gibt in der Telekom viele Leute mit tollen Einfällen, die über interne crowdbasierte Technologien wie z.B. JAMs, Prognosemärkte oder das Telekom Social Network eine Stimme und Sichtbarkeit bekommen. Meine Erfahrung nach gibt es genug Ideen, nur haben die Leute entweder nicht die Chance, die Risikofreudigkeit oder das Kapital, diese Ideen auch umzusetzen. Gepaart mit den Ressourcen der Telekom sieht das dann schon wieder anders aus.
Wie werden die Ideen umgesetzt?
Das wichtigste – einfach und schnell. „Lean Start-Up“ ist eine Methodik, die sehr schnell in die Umsetzung geht, Kunden so früh wie möglich mit einbezieht und über Prototypen die ersten Versuche im Markt macht. Wenn in einem Konzern noch mühevoll Powerpoint-Schlachten für Gremien gemacht und Businesspläne schön gerechnet werden, können Sie mit den richtigen Leuten und Methoden bereits an ersten Prototypen arbeiten und Geschäftsmodelle umsetzen. Business Modelling hat sich massiv verändert. Es ist wichtig, dass das in großen Unternehmen ankommt – denn heutzutage frisst der Schnelle den Langsamen!
Und wie funktioniert das in einem großen Unternehmen oder einem Konzernriesen wie der Telekom?
Innovationen sind Chefsache und sollten daher möglichst beim CEO verankert werden. Es darf keine Zwischenschicht geben, wenn Ideen und Innovationen nicht in einer starren Prozessstruktur stecken bleiben sollen. Viele Innovationsinitiativen sind reines Experimentieren, das nicht in die Performance-Logik eines tradierten Managements passt. Erfolge in Innovation lassen sich in den frühen Phasen nicht mit den herkömmlichen Methoden der Quartalsmessung ermitteln.
Natürlich ist der hierarchische Aufbau eines Konzerns nicht sinnlos, er bietet stabile Strukturen für Entscheidungen. Was heute oft fehlt sind Netzwerkstrukturen, die Innovationen deutlich besser fördern. Die entsprechenden Strukturen haben mein Team und ich für die Deutsche Telekom aufgebaut.
Die Telekom muss in Zukunft neue Innovationsstrukturen mit neuen Haltungen und Skills füllen. Konzernmenschen sind häufig keine Unternehmer. Die Telekom muss deshalb sowohl Leute von außen in den Konzern holen, die eine Startup-Mentalität mitbringen als auch intern weiter Intrapreneurship fördern und ausbauen. Auch im Inneren muss eine Gründerkultur aufgebaut und gepflegt werden. In einem solchen Unternehmen kann jeder zum Innovator werden.
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The base for innovation in an enterprise needs to be as broad as possible, says Stephan Grabmeier, social business consultant and founder of Innovation Evangelists to „Digital Heartland“. He was Head of Culture Initiatives and leader of the Center of Excellence Enterprise 2.0 at the biggest german telco Deutsche Telekom AG. Grabmeier is a networker at heart – he likes to connect the dots for intra-corporate social networks.
He suggest social networks as a platform for growing new, innovative ideas. Everyone can provide and discuss thoughts und concepts – even the legendary „normal worker“. But new ideas should not only come from the inside. A real innovative corporation also takes pre-startup enterprises into account. Founders with experience in garage tinkering can enhance the business models of big corporations by avoiding the hassle with approvals and business process conformity.
Big Business seeking for innovation should go off the beaten tracks of Powerpoint combats and canonical management strategies, thinks Grabmeier. His strategie is called „Lean Start-Up“ and shortens time to market for new products or services. It seeks advice from the potential customers and puts some prototypes in position – as early as possible. This is crucial for big corporations because faster enterprises will eat the slow ones.
